疫情期间，由于订单量猛增，物流核心成为良多零售企业最繁忙的地方全民送货的景象也不少见最近，天虹数字化经营中心总经理谭晓华因为一篇“总经理开始着私家车去送货”的报导，也收到了冤家的慰问

对于并不是专业物流公司的零售商而言，到家配送繁忙的不只是物流和供应链部门，还有技能团队王卫还在朋友圈点名表彰了生鲜传奇负责上线到家业务的团队

2020年2月4日，生鲜传奇提出如果上线自己的到家服务，结果仅用了一天工夫，2月5日上百家门店就实现了可以通过自己APP和小程序，配送到家生鲜到家最早可以寻找到2013年第一波生鲜电商，由于生鲜商品非标品，冷链、保鲜、价钱、损耗、质量、服务、主顾习惯等等，大多数当年入局探索者所存不管几，填坑无数，惨淡结束但由于第一次生鲜电商的市场教育，也催生了大量的种子用户，一些优异的公司逐渐形成了对生鲜到家赛道模式的理解和运用

随着盒马、叮咚、朴朴等在近三年的崛起，传统商酌超越企业对到家业务的跟进，第二轮生鲜电商似乎已看到曙光不过2019年下半年，目瞪口呆萝卜等生鲜电商大面积暴雷，本钱说话“死”色变，赛道跌入冰点而一场令人措手不及的疫情让所有具有数字化服务能力的商家敏捷获得市场认可，大红特红。实际上只是疫情放大了这种能力，没有疫情生鲜电商赛道也将进入高速机遇期，前面多年的生鲜电商行业探索奠定了今天的服务能力，疫情只是催化剂，疫情过后具有生鲜到家能力的商家必将获得更快增进，而不具备这种能力的商家将追悔莫及这波疫情将加快行业的发展并催生新的业态—-以生鲜(或盘绕餐桌)为中心的“线上超市”，或者可以将称为在线上开端生鲜超市

卖菜只是切入点，30分钟线上超市是5-10年终局

为什么是线上超市而不是当下大家最追捧的“买菜业务”？生鲜的高频首先在蔬菜为中心的一日三餐，占领生鲜制高点就能以“高频”打“低频”获得最终胜利，线上线下概莫如此

而如果只有菜，即使加上打造环绕餐桌的吃的场景，在有充分竞对的情形下，线上用户的迁移将是灾难性的为什么线下倡导一站式购物，品类齐备？全天候新鲜饱满？对于主顾来讲，不要给我讲什么新零售旧零售，在我需要及时性消费的时分你能提供足够的商品服务，我就买单，否则划分分钟切换 APP 去别家有货的地方采办，不要空想你给主顾形成的又好又快的心智

用户需要的最全面的服务，首先是有货但是购、能购齐备其次才是好和快所以，买菜只能是切入点，必须扩品类、增加品项，增加库存宽度和深度，让主顾能够购获得、购得齐，苦练基本商品运营功夫这将带来各大到家业务模式的设计，带来魂灵拷问

线上30分钟会否成为标配

线上超市 30 分钟（ 主顾从下单到收到货总计 30 分钟，非偷换概念的伪 30 分钟）是否是标配，未来很长一段时间是否见面是终局？

首先，30 分钟是主顾目前能承受的最好体验。其次，商家有可能做好 30 分钟达服务(本钱未必跨越 1 个小时服务)，很长一段时间也仅能提供 30 分钟服务；

末了，生鲜电商在末了一公里上阅历了次日达，2 小时(1 小时)，30 分钟极速达这是三次“代差”，每次“代际差别”就是毁灭性的打击虽然无数业内人士有不同见地，不过，工夫见面证实一切，不承认代际差别的企业将承受惨痛的代价，追逐将错过工夫窗口

线上超市核心竞争力：稳定

线上超市的中心点，用户？商品？履约？稳定假如一的产品服务才是核心竞争力（全天候经营、新鲜、饱满、高性价比、准时）线上超市三大中心要点：低成本高效获客和用户生命周期的运营、适合线上用户画像的商品运营系统，稳定靠得住的履约服务，三者相互依存共生共荣带来主顾心智的养成，最终形成核心竞争力

相比传统线下生意，这三个方向均需要另起炉灶，光看到某一方面只是形而上学（比如大家都去学习朴朴的快，用海量配送员等，单来打造“快”，这只是缘木求鱼）但以朴朴为例，稳定若是一的产品服务才是其核心竞争力，实质上是一种零售服务——任何时分你都能买到你惦念买的商品并且都能在 30分钟内送到你家，是线上超市的“海底捞”；永辉也一样，你任何时分去永辉，他的商品都新鲜，饱满（早、中、晚都有货）、超高的性价比，做到全天候经营，主顾形成的心智就是任何时分去各地的永辉买菜都很新鲜、便宜，这种稳定假如一的产品服务才是其真正护城河

线上超市盈利模子优于线下

重要挑战是如何盈利？其中线上超市有明晰的盈利模子一说到生鲜到家，99%的认知是烧钱，cover 不掉本钱，没有未来。截止目前为止，我国但是有任何一种一投入就马上赚钱的生意吗（把持除外）？就算以非常优良的传统线下超市为例，进入一个省会都会，3 年能开端充满 20 个店，投入 5-6 个亿左右才干算有立足之地，达到基本盈亏平衡点；如果如果成为省会第一，还得再2-3年做到4-50个亿规模才干占有市场主导地位，迎来高速盈利期

而生鲜电商的速度之快，把这个工夫缩短到2年左右，并且线上的先入为主远比线下来得暴虐（主顾手机里 APP/微信小程序之争，博得半个身位就需要线下商超成倍的本钱才干反超）

除非你这个城市放弃业务，（线上业务对都会的严重依赖，同等于线下超市的竞争，必须一城一城的去占领），否则就是生死之争

因此任何一家做到家业务的企业，如果撑不过2-3年的培育期，在一个都会成功实现市场主导地位，不要妄说话盈利模式，任何盈利模式都是成立在市场竞争根底上，而真实的主顾需求就一定有商业价值

我们先看线下超市的盈利模子：进销差价+客流变现（外租收入、地产物业优惠、当局民生补贴等），一般进销差价也就是商品运营能力能cover掉运营本钱，另外的客流变现差不多就是净利润（2%-3%）；

线上超市的盈利模式中心在于：进销差价+流量变现（配送用度、品牌磋商坑位寻租，异业流量变现等增长空间伟大：家政服务、虚拟服务、附近跑腿服务等等） ，做好1.5km中心用户复购，堪比1.5km内的美团

并且这里的进销差价远比线下来得大都：用户质量、价钱敏感度、标品天然毛利高、线上数字化主动运营能力可以造就非常大都的中小品牌商榷获得足够高的毛利空间（参照昌盛优选提出的支持百万家中小品牌商榷）等等；服务永远是最赚钱的，而不是商品毛利

以福州为例，目前基本是全中国到家业务渗透率最高的都会如果朴朴、永辉两边乐意，同时收取配送费、休止补贴用户、得当晋升毛利率，立马两边都盈利了，这毫无争议即使除开福州，信赖今年也会晤有商家在局部都会出现盈利，向市场证实其商业价值。可能大家会见嫌疑，你收取配送费、终止补贴、晋升毛利，用户跑光了，还说话什么商业模式？

这其实不必担心，看看美团就明晰了再者小来实际运营阅历验证，这三大办法即使同时进行，在不管竞争区域，85%的用户依然抉择买单，懒癌晚期是每一个经济精良的个体回天乏术治愈的顽疾，这也正是到家业务对用户最大的中心价值因此，不必再猜疑，如果一个都会竞争很充分，可以“让都会别走”，全中国几百家都会足够大家获得自己的商业好处，没必要既生瑜何生亮当然立志拿下全中国线上超市NO1可以尝试360°不管死角阵地战

线下零售商：线上线下团队，融合共同成长

其实到家业务更考验的是组织能力，光靠砸钱是砸不出来组织能力的，与团队认知、基因重组休戚相关以生鲜为中心的线上超市是新出来的物种，对于电商是进阶阶段，波及商品供应链建设、从新资产投入、对库存的管理等等新内容

对线下商酌跨越而言：用户数字化，线上用户商品习惯、配送履约都是新课题两边其实都是一起进入一个新领域，没有谁是谁的教员，没有谁比谁更有成功经历，必须放开成见、放弃鄙视链，互相协作、相互融合，方有可能探究出一条线上线下融合之路

当然这中间的组织融合、团队建设、认知边界、基因重构等等是非常考验企业综合能力，特别是业务负责人的格局、胸怀、认知和策略至关重要，这些远不是砸钱就能砸出来的最好的团队配比是线上、线下团队各50%左右，相互融合学习，共同成长，则有成功的可能。